作者：

穆罕默德·尤努斯，格莱珉银行的创始人、诺贝尔和平奖获得者

博昌德·默里迪昂，巴黎高等商学院副院长、战略管理教授

劳伦斯·莱曼-欧提嘉，巴黎高等商学院战略管理学挂名教授

译者：

王雨婷， 中国人民大学劳动人事学院本科四年级在读

赵萌，中国人民大学尤努斯社会事业与微型金融研究中心主任

      格莱珉银行，成立于1976年，引领了小额信贷的发展，并创建了近30家致力于解决贫困问题的企业。本文追溯了格莱珉体系逐步打造社会事业模式的过程。这一过程需要新的价值主张、价值集群以及效益方程，因此这一过程类似于商业模式的创新。本文提出了从这些经验中学到的五点启示：其中三点和传统商业模式的创新相似——挑战传统思维、找到互补的合作伙伴以及持续地进行试验；另外两点具有社会事业模式的独特性：获取“社会效益”导向的股东，以及尽早地明确社会目标和利润目标。社会事业模式作为新的商业模式，把利益相关方而不是股东作为价值最大化的焦点。我们认为这种商业模式有潜力解决全球性的社会问题。

简介

      格莱珉集团是一个由近30个孟加拉格莱珉银行的兄弟组织构成的网络。格莱珉银行是小额信贷先驱，也是2006年诺贝尔和平奖获奖机构。同时被授予诺奖的格莱珉银行创始人—-穆罕默德·尤努斯—-是本文的共同作者。在专门为小额信贷领域起草的新的法律框架下，格莱珉银行（“格莱珉”指农村）得以建立。格莱珉集团随之在1983年创立。尤努斯先生，当时作为一名经济学教授，起初借钱给那些由于高利贷而深陷贫困的人。他发现穷人也具有创业精神，但传统银行拒绝无抵押放贷。格莱珉银行目前给超过750万穷人提供了贷款，其中97%是妇女。这有助于她们从贫困中自救：格莱珉银行借款的68%的家庭已经越过了贫困线。借款人有很高的还款动机，目前的还款率为98.4%。除1983年、1991年和1992年以外，银行每年都在盈利。格莱珉集团包括众多“社会导向”组织，从孟加拉最大电话公司到提供廉价个人医疗健保的服务公司。集团在创立以扶贫为目标的企业方面拥有超过30年的经验，促成了“社会事业”(Social Business)这一概念的出现。这一概念仍在发展当中。

      最近，有一些跨国企业对格莱珉的经验，以及将对抗贫困作为企业社会责任中重要的组成部分，表现出浓厚的兴趣。然而，股东价值最大化仍然是资本主义制度的规则。显然，遵从这一规则和社会受众的利益可以是相互冲突的。因此，尽管企业社会责任的倡导者提出公司应该由财务、社会和环境利益的“三重底线”来衡量，但实际上，最终只有一条底线更重要：财务利润。

      然而有研究表明，从企业管理战略的角度来看，企业社会责任项目可以使企业在社会和财务上双重受益。¹在当前的金融和经济危机中，一些企业开始从根本上质疑她们的角色，似乎意识到社会正在发生变化。一些具有开拓性的老牌企业已经开始实施更为积极的企业社会责任政策。这样的政策可以预测社会趋势并超越于仅满足最低限度的社会需求，²这种驱动力使得“社会事业”的数量增加。许多老牌企业已经转向格莱珉来帮助实现自身的目标，她们从格莱珉的经验中受益，并且在一系列的社会事业投资中与格莱珉合作。我们选择了其中的三个社会事业作为研究案例：

·       格莱珉电话是格莱珉集团与挪威电信公司（Telenor）的合作项目，格莱珉电话已经成为孟加拉最大的纳税机构之一。这家公司成功的基础是格莱珉电话公司的“格莱珉女士”。她们在村里提供电话服务，按分钟把电话租借给用户，这样用户就无需购买昂贵的手机了；

·       格莱珉威立雅是威立雅水务集团（Veolia，一个世界领先的水处理服务提供商）和格莱珉集团的合作项目。这一项目设计、使用简化的地表水处理系统，为农村居民提供廉价饮用水，饮用水存放在村中的饮水罐或者饮水机中，使用预付卡系统付款；

·       格莱珉达能是与达能（Danone，世界领先的健康食品公司之一）的合作项目。提供廉价易购的乳制品，以满足孟加拉儿童的营养需要。格莱珉达能的酸奶是在本地生产的，并由“格莱珉女士”挨家挨户销售。

      这些企业背后的故事是社会事业的概念的逐渐兴起：即一家公司用销售产品或服务的收入偿还其所有者的投资，做到财务自我可持续，但她的核心目的是服务社会和更多地帮助穷人。我们分析的这些案例（在附录中有更详细的描述）不是按时间顺序排列的，而是按照我们的研究目的——研究社会事业模式的构建要素——排列的。由于社会事业借用了资本主义经济的一些概念，因此社会事业的落地同样可以参考传统商业的文献。我们的想法是研究有关商业模式的概念和商业模式创新的文献，看是否可以帮助我们提出一个打造社会事业模式的框架。对商业模式创新的研究认为，商业模式（而不是产品、过程或技术）才是创新的核心点。尽管并不总是使用相同的术语，近年来，学术界在这一方面的研究文献如雨后春笋般涌现。³ 这些文献表明，商业模式创新是由三大战略举措推动的：挑战传统智慧、建立互补的合作伙伴关系、持续进行试验。我们审视由格莱珉经验得出的启示，发现已有文献与创造社会事业模式也是相关的。然而实证研究表明，打造成功的社会事业还需要到两个额外的条件：获取“社会效益”导向的股东，以及尽早明确社会目标和利润目标。因此，总地来说，可以从格莱珉经验中得到五点启示。

      本文的结构遵循我们的研究路径。首先，我们介绍社会事业模式的概念，并强调如何构建类似于创新型商业模式的社会事业。然后，我们将阐述通过分析格莱珉集团的经验得出的五个启示。最后，我们提出一个具体的社会事业模式框架，以帮助商业管理者打造一种用来实现社会目标的企业。

什么是社会事业？

      在资本主义制度中，存在两种典型的组织形式。一种是公司，可以被看作是追求利润最大化的商业机构，其目的是创造股东价值。另一种是非营利组织，其存在的目的是实现社会目标。图1展示了社会事业和这两种组织形式的关系。社会事业必须用自己的运营利润来负担其全部费用，其所有者有权收回她们投入的资金。社会事业是社会目标驱动的，而不是利润驱动的。右下象限表明，社会事业既有解决全球性社会问题的潜力，又具有确保其生存的商业特性。

      在组织结构上，这种新的商业模式基本上与利润最大化的商业模式相同：它并不是慈善机构，从各个方面来说它都是企业。管理者必须使用商业世界的思维：即使你的目标群体不同于追求利润最大化的公司，你运行一家社会事业的思路和做法也和运行一家慈善机构不同。为了实现她们的社会目标，社会事业需要收回其全部成本，从而能够持续发展。社会事业的所有者的初衷和目标不是为自己赚取利润（所以不分红），但如果他/她们愿意，可以收回投入的本金。社会事业产生的盈余不会分配到投资者手中，而是用于再投资，最终以更低的价格、更好的服务、更大的可获得性等形式转移到目标受益群体身上。因此，社会事业的设计和运营就像一家典型的商业企业，有产品、服务、客户、市场、费用和收入。这是一种没有损失，没有分红，以销售产品或服务来实现自我可持续，同时偿还所有人投资本金的企业。这种企业的首要目的是服务社会和更多地帮助穷人。需要指出的是，社会事业也不同于非营利组织。大部分非营利组织并不以其业务营收来负担全部的运营成本，因此她们不得不把部分时间和精力用于筹集资金。由于社会事业寻求自我可持续，因此她只在项目开始时依赖于外部投资者。

      社会事业符合Mair和Marti所定义的“社会企业家精神”：一种通过创新的方式使用和整合资源，从而促使社会变革，解决社会问题的过程。社会事业可以被看作是社会企业家精神的一个子集。社会企业家精神包括营利活动和非营利活动，并且可以通过“创造社会财富”与“创造经济财富”在企业中的相对优先性来与传统企业家精神作区分。对于传统企业家精神，社会价值是经济价值的副产品。⁴所有设计和经营社会事业的人都是社会企业家，但并非所有的社会企业家都运营社会事业（例如，一些社会企业会向利润导向的股东支付常规股息）。⁵

      因此，社会事业是一种新的商业模式，介于利润最大化公司和非营利组织之间。但是为什么投资者会把钱投入到这样的企业中呢？各国人民每年捐赠给慈善事业的数十亿美元表明，人们想捐钱来帮助别人。然而，如上所述，投资于社会事业不同于捐钱给慈善事业——社会事业是可以自我持续的，投资者可以拿回他/她们的钱，而捐给慈善机构的钱是拿不回来的。投资者也是社会事业的所有者，因此可以决定她未来的发展方向。社会事业为商业人士提供了利用自己的商业才能和创造性来解决社会问题的机会。

社会事业是一种商业模式创新

      商业模式的概念吸引了许多研究者的关注。它对指导建立社会事业模式也有所裨益。尽管关于商业模式概念的文献大量涌现，目前学界还没有在它的定义上达成共识。对商业模式学术文献的深入分析表明，在众多定义中，三个元素经常会被提及：提供给客户的产品／服务、以向客户有效提供产品／服务为目标的公司组织方式、以及盈利模式。然而有些学者只关注其中的某些部分：例如Chesbrough和Rosembloom聚焦在盈利模式，而Zott和Amit聚焦在公司与外部资源提供者之间的交易。⁶我们认为，商业模式由三部分组成，如图2所示。

·       价值主张，也就是“谁是我们的客户，我们为他/她们提供哪些我们认为有价值的东西？”

·       价值集群，⁷也就是“我们如何有效地向客户提供这个价值？”这不仅涉及公司自身的价值链，而且涉及到包括供应商和合作伙伴在内的价值网络；

这两个部分需要像拼图一样相互吻合才能产生效果：

·       效益方程，它是以上两个部分的财务表现。效益方程回答以下问题：从通过价值主张所产生的盈利中创造了多少价值？在价值集群中成本是怎样构成的、资金是怎样使用的？

商业模式的概念为我们理解一家公司及其产生收入和利润的方式提供了连贯而完整的图景。但是，正如我们将在案例中所指出的那样，格莱珉在孟加拉建立的社会事业不能仅仅基于传统的营利性商业模式。它还必须建立新的价值主张和新的价值集群，以便与效益方程相匹配。如表1所示，建立社会事业需要建立新的商业模式。

如何打造社会事业模式

      商业模式创新是通过新的价值主张与价值集群的组合来产生新的利润来源。我们想知道关于这一现象的文献对我们打造社会事业有什么启发。我们可以从格莱珉经验中吸取五点经验：三点与创新传统商业模式有关；两点更具有社会事业的特殊性。表2对此进行了总结。

表1.传统商业模式与挪威电信、威立雅水务和达能集团的社会事业模式对比

表2.打造社会事业的5个启示

社会事业模式和传统商业模式创新的相似点

启示一：挑战传统智慧

      大多数关于商业模式创新的研究都强调了这种创新的激进性，这种创新被定义为：一种创造新的策略来修改行业竞争规则的能力。这对公司来说是一个重大的挑战，因为它需要对以前引领她们成功的模式提出质疑。这就需要反过来重新考虑一些基本假设，这类似于Argyris和Schön提出的“双回路学习”理论。⁸“单回路学习”是将策略改变局限在已有的框架中。而“双回路学习”迫使组织改变其最根本的参照基准，并采纳新的基准。格莱珉银行的创立提供了一个深刻的例证，说明传统智慧如何受到挑战.事实上，对已有金融游戏规则的质疑正是格莱珉银行模式的核心。

      SufiyaBegum，一位来自Jobra村的妇女，告诉尤努斯教授（当时他还是位经济学教授）她遇到的问题。和村里许多人一样，她依靠当地放贷人提供的现金购买制作手工凳子所需的竹子。但是，只有她同意以放贷人开出的低得离谱的价格把凳子卖给他，她才能借到钱。因此，尽管工作非常努力，她依然深陷贫困。全村共有四十二个人从放贷人那里借钱，总金额不超过27美元，她们面临着同样的困境。她们无法从正规银行借到钱，因为她们没有信用记录，也没有抵押品，以及因为她们是文盲所以无法填写必要的文书。结果，尤努斯教授自掏腰包借给她们27美元，她们在一周内就都还清了。尽管有其他类似经验提供的证据，传统银行家仍然不愿将穷人视为潜在客户。他/她们无法挑战自己的传统智慧：没有抵押品就不能贷款。因此，有必要为穷人设立专门的银行。

      格莱珉银行的商业模式改变了游戏规则。首先，格莱珉银行的价值主张是通过向可以产生收入的商业活动提供小额贷款来摆脱贫困，例如碾米，修理机器，购买人力车、买奶牛、山羊、布、陶器等。除非有极端情况，否则所有贷款都要收取利息。其次，价值集群突破了官僚体系的控制。当地格莱珉分行的经理们（一个典型的分行覆盖15-22个村子）首先访问村庄，确定未来的客户群，并将他/她们分成五人一个小组。只有小组中的前两个借款人在六个星期内开始偿还本金和利息时，其他成员才有资格获得贷款。团体支持、同侪压力、个人利益和借款人的动机确保了格莱珉银行的还贷率一直很高。

      格莱珉银行的商业模式对几条典型的银行业假设提出了挑战，其中包括贷款不能没有担保的观点，以及穷人缺乏企业家精神的观点。传统银行无法采用新的假设和参照框架，从而无法进入双回路学习过程。这一点对于所有想要建立社会事业的跨国企业来说也是一个很大的挑战。

启示二：找到互补的合作伙伴

      打造社会事业模式的第二步是通过建立合作伙伴关系来获得和使用互补得专长与资源。商业模式创新研究中认为，需要对本行业和其他行业的潜在合作者持开放的态度。Chesbrough呼吁技术型企业向合作伙伴企业开放自身的商业模式，从而能够从新的资源中获益。⁹ 这个想法也可以应用到扶贫领域。在理论层面，与竞争范式不同，合作范式强调的是“协作”。¹⁰ 这使得组织能够获得她们本来需要单独开发或购买的新资源。协作协议的主要优势在于汇集合作伙伴的资源和知识，¹¹这进而有助于合作网络中的企业开发出更广泛的资源组合。研究发现合作是积极的企业社会责任战略成功的一个主要因素。¹²研究还发现了合作主体之间保持长期关系的重要性。

      关于以社会利益为目标的商业创新的研究认为，¹³挪威电信的例子说明了建立合作伙伴关系是打造社会事业模式的重要一步。其优点是显而易见的：格莱珉在构建无线电话网络方面没有经验，而挪威电信没有在发展中国家培育市场的经验。挪威电信得益于格莱珉银行的本土知识和已经建立起来的客户网络，这些有助于形成强大的壁垒来对抗新进入者。这两个合作伙伴的资源和技能的结合促成了社会事业的成功。该社会事业在为顾客提供了有用的价值的同时，也帮助穷人成为创业者，使他/她们摆脱贫困。

      商业企业和非营利组织之间的伙伴关系可以是高产出低风险的，因为她们之间不存在直接的竞争。¹⁴过去的失败教训促使格莱珉集团注重与拥有技术实力的成熟企业进行合作。例如，几年前，该组织开展了一项试验项目，开发在地生产的断奶食品和进口婴儿食品竞争。该产品（Cerevit) 试销售的价格比进口产品低得多，但并没有成功。其中一个原因就是，该项目缺乏合适的合作伙伴。格莱珉通过和具有资源和专业知识的达能集团合作很好地解决了这一问题。

启示三：持续地进行试验

      战略性试验是商业模式创新文献的另一项建议，它被视作一种获取知识的特殊手段。¹⁵事实上，实施这种创新的老牌企业需要能够想象和学习新的经营方式。她们进行激进的变革，质疑已有的经营方式。在经典的战略方法中，大部分学习发生在充斥着调研和分析的诊断问题的初期阶段。然而，商业模式创新的本质意味着简单的市场调研或客户调查是低效的：被调查者无法将自己投射到激进的新事物中。¹⁶战略性试验提供了另一条学习的途径。该途径在对问题的解决方案具有高度不确定性，以及在关键信息源不存在或不可用的时候至关重要。持续开展一系列小试验有助于降低风险，最大限度地提升公司的学习速度，以及更有效率地判断战略成功的可能性。¹⁷

      因此，相对于传统商业模式的创新，社会事业模式可以从小做起，不断细化，逐步推行。企业专家能够提供分析市场的相关工具和发现新结果，但光靠分析是不够的：只有试验才能确定新的商业模式是否可行。试验并不意味着跟着直觉走，但是它要求具备在第一个计划尝试失败时进行改变的能力和意愿。（这类似于Thompson和MacMillan在创造社会财富的商业模式的文章中提到的“重新定向”的概念）¹⁸。格莱珉威立雅的商业模式提供了一个有趣的例子。在第一阶段的运作中，该工厂将向大约25000人供水，其设施将在第二阶段扩大，这一数字提高到100000左右，之后还将在孟加拉各地建造其他工厂。这一社会事业模式仍在建设中，正如早期的格莱珉试验一样，在实施过程中需要进行微调。

      表3对我们的三个案例进行了总结分析，这些案例强调了商业模式创新的前三点启示：如何挑战传统智慧，如何通过合作伙伴关系创造价值，以及通过持续试验对业务模式进行扩张。每一个案例都反映出社会事业概念的逐渐兴起，即一种财务上自我持续的企业，通过销售产品或服务来偿还其所有者的投资，但其首要目的是服务社会和更多地帮助穷人。

表3.打造社会事业模式：启示1-3

参考文献

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5.     Social businessesalso differ from ‘bottom-of-the-pyramid’ strategies, where multinationalcompanies merely seek financial profits, and social profits are only aby-product of economic profit.

6.     H. Chesbrough and R.S. Rosenbloom, The role of the business model in capturing value frominnovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies,Industrial and Corporate Change 11(3), 529e555 (2002); C. Zott and R. Amit, Thefit between product market strategy and business model: implications for firmperformance, Strategic Management Journal 29(1), 1e26 (2008).

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17.  G. Hamel, Strategyinnovation and the quest for value, Sloan Management Review 39(2), 7e14 (1998).

18.  See J. D. Thompsonand I. C. MacMillan, Business models: creating new markets and societal wealth,Long Range Planning 43(2e3), 291e307 (2010).

作者简介

       穆罕默德·尤努斯，格莱珉银行的创始人兼执行总裁（现已从格莱珉银行退休）。他出生在孟加拉，在达卡大学接受教育，后获得富布莱特奖学金，在美国范德彼特大学攻读经济学博士。在投身为穷人提供金融服务和社会服务之前，他在孟加拉吉大港大学担任经济学教授和经济学系主任。尤努斯和格莱珉银行在2006被共同授予诺贝尔和平奖，他撰写的《穷人的银行家》是世界畅销书。

      博昌德·默里迪昂，巴黎高等商学院副院长、战略管理教授。他也是法国国家科学研究中心的联合单位Greghec成员。他撰写关于组织学习、变革管理、组织认同和战略创新的文章和书籍章节，出版了包括《组织学习与竞争优势》（和Amy Edmondson合著，Sage出版社，1996年）、《企业和组织的身份》（和Guillaume Soenen合著，Routledge出版社，2002年）在内的多本书籍。他还在政府部门担任顾问。

      劳伦斯·莱曼-欧提嘉，巴黎高等商学院战略管理学挂名教授（Affiliated Professor），专长是高级管理人员教育。从巴黎高等商学院毕业后，她担任过战略顾问，并于2006年在普罗旺斯艾克斯大学获得了管理学博士学位。她的研究方向是战略创新，特别是成熟的低技术行业企业的战略创新。她特别关注商业模式创新在应对可持续发展的压力中的作用，及其对跨国企业的影响，特别是在学习过程和颠覆心理框架方面的影响。

原文索引：Yunus,M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. 2010. Buildingsocial business models: Lessons from the Grameen experience. Long RangePlanning. 43: 308-325.

本文版权为中国人民大学尤努斯社会事业与微型金融研究中心所有。